La gestione dell’emergenza Covid, anche in una grande azienda come Snam, non poteva che avere al centro le persone. Paola Boromei, Executive Vice President Human Resources & Organization di Snam, descrive le principali iniziative messe in campo ed il ruolo svolto dalla funzione Security.

di Paola Boromei.

Durante tutto il periodo dell’emergenza Covid, gli obiettivi essenziali per le imprese sono stati due: garantire la continuità del business, attraverso un ricorso straordinario alla tecnologia, e tutelare nel contempo la salute fisica e mentale delle persone, a fronte di condizioni di lavoro così profondamente diverse, e a nuove modalità di lavoro.
Ci si è ritrovati in un contesto di forte incertezza, dove la sospensione di qualunque routine, di rapporti anche professionali tra persone fisiche, ha minato la consapevolezza di ‘esserci’, in un contesto sociale nel quale siamo abituati a specchiarci e ad essere riconosciuti come persone, per l’impatto che sappiamo produrre, la capacità di relazione, la cosiddetta produttività.
Alcuni hanno condiviso questa fase di reclusione, tra persone conviventi ma non familiari, altri con la propria famiglia o parte della stessa, altri con se stessi. Quasi cento giorni, in cui il contatto con se stessi è stato amplificato dal silenzio esterno, dall’assenza di riscontri di colleghi, capi, amici, collaboratori, se non attraverso lo schermo di un pc, di cuffie, auricolari, di un vivavoce. L’incertezza stessa di potere avere ancora un lavoro, alla fine dell’emergenza.

Data la prossimità delle sedi direzionali di Snam alla prima Zona Rossa, abbiamo fatto fronte a tale emergenza con alcune iniziative, che hanno richiesto decisioni prese overnight lo scorso 20 febbraio: istituire una crisis room collegata 24 ore con la Protezione Civile e le Autorità, scegliendo venti persone tra le oltre 3.000, in grado di potere fattualmente condividere proposte e decisioni con il Vertice, rimodulare da remoto il lavoro e la formazione di 2.300 colleghi (2/3 dell’azienda), garantire un presidio permanente delle attività di approvvigionamento del gas, isolandone a turni di due settimane il personale, limitare l’operatività sul territorio ai cantieri “strategici”.

Uno dei primi pensieri è stato quello di attivare rapidamente i contatti personali e professionali con la Cina, aziende italiane con sussidiarie in Cina, aziende con headquarter locali nelle principali città, la business community in genere, per capire cosa fosse risultato premiante ai fini dell’organizzazione e del benessere aziendale nella fase uno, quali errori o mancanze evitare , e cosa invece fosse in corso in quel momento, nella fase due.
Il suggerimento ricorrente era: “Over communicate, don’t leave People isolated”.
La comunicazione, dunque, è stata una delle leve che ha fatto la differenza in questo periodo; essa ci ha consentito di far sentire l’azienda vicina alle persone, a partire dal vertice, pur nella distanza.
Abbiamo lanciato un hashtag che bene esprimeva il purpose: #distantimauniti, consentendo a chi ne avesse il desiderio, di raccontare le proprie giornate sui social network o sulla intranet aziendale. Perché un pensiero condiviso può essere generativo, consolatorio, solidale, persino ilare.
Abbiamo puntato su protocolli di prevenzione avanzati, lavorando con diversi poli sanitari di eccellenza e consentendo l’ accesso diretto dei dipendenti ad alcune personalità cliniche e accademiche, cosiddetti “influencer”, a fini di maggiore chiarezza sull’evolversi del quadro epidemiologico. Abbiamo lanciato nuovi programmi di welfare con particolare attenzione alla conciliazione, allo studio dei ragazzi e dei bambini, a voucher baby sitting per sostenere il graduale rientro nelle sedi, abbiamo promosso sessioni di coaching finalizzate alla gestione di questa fase, così come sessioni con psicologi professionisti per favorire la salute psicofisica delle persone, ed infine monitorato il clima aziendale.
Proprio dalla Survey Covid, abbiamo appreso che le persone hanno confermato la propria fiducia nel management, per la accurata gestione della crisi. Il sentimento comune? Essersi sentiti tutelati, messi in condizioni di sicurezza da parte dell’azienda, per quanto possibile.

Alcuni colleghi, fortunatamente pochi, che in questo periodo hanno sviluppato sintomatologia Covid, sono stati monitorati dai medici competenti, come fossero direttamente i loro care givers, con una spiccata sensibilità anche verso i familiari ed una risolutiva capacità di intervento.

La security aziendale ha esercitato una funzione chiave di protezione e di abilitazione delle nuove modalità, garantendo un coordinamento trasversale e facendosi cinghia di trasmissione tra le indicazioni provenienti dalle fonti istituzionali e le esigenze aziendali di business e delle persone.
Si è creata una “Emergency room” coesa, focalizzata, proattiva e generatrice, capace di promuovere la collaborazione interfunzionale. Se potessi immaginarla in senso figurativo, penserei ad un dirigibile, amico.
Grazie a questo eccezionale lavoro esercitato da un team di magnifici venti, il risultato è stato il senso di gratitudine delle persone e il rinnovato, straordinario engagement e orgoglio, per come l’azienda ha potuto focalizzare e gestire le nuove priorità.
Spesso, quando mi chiedono di dare un consiglio ai giovani che si affacciano al mondo del lavoro, su quali siano le caratteristiche per riuscire, rispondo che la motivazione è il primo driver, perché il cuore fa superare molti limiti, intrinseci ed estrinseci. Certamente poi ci vogliono la testa, la preparazione, quella capacità di anticipare e gestire i problemi, prendendo il toro per le corna. Ma prima bisogna capire che caratteristiche ha il “toro” e, in questo caso, molto lo abbiamo imparato strada facendo in un esercizio di responsabilità e di managerialità straordinario, da parte di tutti.

 

Paola Boromei
Executive Vice President Human Resources & Organization presso Snam